La société japonaise Dai-Ichi Seitosho Company (Disco) a développé son propre système pour augmenter sa productivité et ses marges bénéficiaires. La société considère son organisation interne comme une zone économique franche. Il s’agit d’un système de rémunération qui surveille minutieusement les services fournis par chaque travailleur et chaque équipe à la société.

Disco s’est inspiré de l’approche Amoeba du groupe japonais Kyocera, qui gère ses milliers d’équipes internes en tant que sociétés individuelles. Disco a étendu cette autonomie aux employés.

Cependant, ce programme a aussi ses détracteurs.

Efficacité

« Comme de nombreux fabricants, Disco a passé des décennies à chercher des moyens d’améliorer l’efficacité », explique Toshio Naito, développeur du programme dans l’entreprise depuis onze ans.

Chez Disco, les équipes se facturent mutuellement pour leur travail, tandis que les individus opèrent comme des start-ups individuelles, avec des enchères quotidiennes pour les meilleures idées.

Natio souligne que cette approche a porté ses fruits. L’efficacité et les marges bénéficiaires se sont considérablement améliorées. Depuis l’introduction du système en 2011, le cours de l’action Disco a presque quadruplé. La société a maintenant une valeur de marché de 5 milliards de dollars.

Grâce aux primes, la rémunération des travailleurs est plus du double de la moyenne nationale. En 2017, Disco a été la première entreprise à remporter un nouveau prix du gouvernement pour la création d’un lieu de travail idéal.

Les employés qui s’adaptent au système insistent sur la liberté dont ils disposent pour façonner leur propre journée et sur la valeur accordée à leurs efforts et à leur propre temps. Beaucoup d’employés reconnaissent que le système fonctionne avec une approche de marché libre implacable. Toutefois, cette approche est diluée dans un environnement où les personnes travaillent côte à côte.

« C’est devenu une seconde nature », explique Naoki Sakamoto, ouvrier Disco à Hiroshima. « Etre capable de tout mesurer crée plus d’intérêt et de confiance en soi. »

Monnaie virtuelle

Au cœur du programme se trouve un système qui surveille minutieusement chaque contribution individuelle à la société. Les travailleurs reçoivent un salaire de base, qu’ils peuvent augmenter en fonction des tâches qu’ils exécutent.

Les paiements sont réglés dans une devise virtuelle appelée « Will ». Les primes sont payées à la fin de chaque trimestre. « Ces primes trimestrielles peuvent égaler le salaire d’une année pour les plus performants », explique Naito.

Les gestionnaires qui ont mal utilisé ou abusé du système courent le risque d’être abandonnés par leurs employés, qui sont libres d’intégrer d’autres équipes. Les groupes se paient pour accomplir leurs tâches. Les équipes de vente paient les ouvriers de l’usine pour produire des biens, lesquels paient ensuite les ingénieurs pour concevoir les produits.

Une fois qu’une vente est effectuée, elle génère une certaine quantité de Will qui se répercute sur tous les acteurs de la chaîne logistique, y compris sur le personnel des ressources humaines et informatique.

Un système de sanctions a également été introduit pour pénaliser tout comportement inefficace tel que le fait d’accumuler des stocks inutiles ou encore de travailler tard.

« Depuis que ce système a été mis en place, le nombre d’heures supplémentaires a baissé de 9% », souligne Naito. « Cela correspond à la volonté du gouvernement japonais d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. »

Cependant, le système signifie également que l’entreprise demande également à ses 5.000 employés une indemnité pour l’utilisation de bureaux, de salles de réunion, d’ordinateurs et même de porte-parapluies.

Disco a également créé une plate-forme interne pour le financement participatif. Les employés peuvent y rechercher un soutien financier pour leurs idées commerciales. Les collègues qui soutiennent un proje peuvent, si ce dernier fonctionne, compter sur une source de revenus supplémentaires.

Culture

Cependant, le système n’est pas sans risques. « L’accent continu mis sur les résultats trimestriels peut stimuler la réflexion à court terme », prévient Takashi Shimizu, professeur de systèmes de gestion à l’université Waseda de Tokyo. En outre, Bloomberg note qu’aucune autre société n’a encore repris le système.

L’accent mis sur la rentabilité directe rend beaucoup plus difficile de se concentrer sur la recherche à long terme. La pression a également entraîné une rotation plus importante du personnel de l’entreprise. En outre, des efforts substantiels peuvent finalement rester sans récompense.

« Le système représente également un défi culturel », explique Bloomberg. Selon Naito, il a fallu environ cinq ans au Japon pour s’ajuster à cette nouvelle méthode de travail. Par contre, les travailleurs américains et chinois n’adoptent toujours pas cette approche.